薪酬和绩效管理人员必须具备哪些条件
其具备的条件为：
（一）绩效薪酬设计的基础
在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
（二）设计业绩薪酬
绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等。
1、绩效薪酬的支付形式；
2、绩效薪酬关注的对象；
3、绩效薪酬配置比例；
4、绩效等级；
5、绩效分布；
6、绩效薪酬分配方式；
7、绩效薪酬增长。
请问绩效管理是属于哪个部门的工作
绩效管理是为了提高员工的工作效率以及工作积极性，应该由财务部分，行政部门，员工直属领导部门协调完成。
以销售绩效为例，应由行政部门主管制定相应绩效考核标准及办法，由销售部门主管对销售员进行监督考核，月度结算时由财务部门根据绩效得分计算绩效工资
绩效管理与奖惩制度怎样无缝对接
要实现绩效管理与奖惩制度的无缝对接，以下是一些建议：
1. 目标设定：确保绩效管理和奖惩制度的目标是一致的。绩效管理应该明确员工的工作目标和绩效标准，奖惩制度应基于这些目标和标准来评估员工表现。
2. 绩效评估：建立有效的绩效评估机制，确保能够客观、公正地评估员工的绩效。评估应该基于预先设定的绩效标准，将员工的实际表现与目标进行比较，确定他们是否符合奖励或受到处罚。
3. 奖励措施：设计具有激励效果的奖励制度，以激励员工取得优秀的绩效。奖励可以是金钱奖励、晋升机会、奖品或其他形式的认可和回报。奖励应当与员工的绩效直接相关，并明确奖励的标准和条件。
4. 处罚措施：制定明确的惩罚措施，以应对员工未达到或不符合绩效标准的情况。处罚应该基于严谨的评估和公正的程序，确保员工知道不符合要求的后果，并给予改进的机会。
5. 反馈和沟通：提供定期的反馈和沟通，让员工了解自己的绩效表现，并了解奖励和处罚制度的运作方式。及时的反馈可以帮助员工认识到自身的优势和改进的需要，从而提高工作表现。
以上建议可以帮助绩效管理与奖惩制度实现无缝对接，但请注意，具体的实施需要根据组织的特定情况和需求进行调整和定制。
组织绩效管理的八大经典问题
问题1
绩效考核未实现全员覆盖
问题说明：很多企业只有销售部门、生产等容易确定量化指标的部门有些考核而其他部门考核基本缺失；或者一线员工有考核而管理者反而没有，员工认为“捡软柿子捏”；或者有些单位只有业务部门有考核，职能部门考核缺失，导致“前线有压力，后援没动力”等现象。
解决策略：企业需要自上而下导入全员绩效管理体系。从高层到中层再到基层，从研、产、销业务部门再到职能部门全员纳入考核，实现压力从外到内，从上到下层层传递，绩效考核不能有死角、有缺位。
问题2
以定性评估为主，业绩评估尚未纳入
问题说明：很多企业绩效考核就是“吃快餐”，例如月底就是发发表、打打分或采取360评分等，看似效率高但实则无效，而考核内容更多是工作积极性、工作完成率、部门协作性、考勤等定性指标，导致最终考核结果也无法拉开差距。
解决策略：真正导入基于以战略目标落地为导向的业绩考核。绩效考核是企业战略目标落地的工具，而员工评估只是结果而已，所以企业老板需要牵头明年当期战略目标、战略举措及工作计划，并与领导班子沟通达成共识，在此基础上分别分解到高层、各部门最终到岗位，这样确保所有员工工作都是在为战略目标服务，进而实现了战略目标的真正落地。
问题3
绩效管理认识不足
问题说明：企业各部门员工绩效考核是由直接上级完成而非人力资源部门，很多管理人员认为考核是人力资源部门的事，自己主要是把业务搞好就行，而且很多管理者都是业务出身，不了解到底如何评价员工，造成绩效考核工作无法得到各级各部门人员的支持及执行。
解决策略：改变观念、掌握工具、执行落实。绩效管理工具是各级管理人员实现本部门目标的有效管理工具，部门经理需要从“业务能手”到“组织高手”转变，从冲业务到做管理角色转变，管理其实核心就是管人，管人核心是管绩效，应树立“各级管理者是人力资源第一责任人”的理念，企业人力资源部门需要通过培训沟通等改变管理者观念、培训绩效考核方法等。
问题4
量化指标易评估，定性工作难考核
常见问题：尤其针对行政、人力、财务等职能性部门因指标难易量化，不清楚如何评估，往往走形式走过场，而业务性部门除了考核几个结果性指标外，针对达成指标的重要的工作计划也感觉无法评估，导致重结果、轻过程，目标实现缺少管理抓手。
解决策略：提升各级管理人员系统思考能力、导入量化评估工具。我们认为之所以出现这种情况，主要有两方面原因，一是部门经理没有思考明白本部门当期核心工作有哪些、本部门主要问题有哪些以及如何解决等，这些核心工作没有跟上级领导或领导班子成员有效达成共识，所以因部门工作缺少战略导向，导致日常工作更多是被动型、事务性工作为主；二是针对业务部门考核更多是“以结果论英雄”，而这对实现业务指标的过程性计划指标等关注不足且未纳入考核事项；三是针对工作计划等所谓定性指标的考核应该有工具方法，我们认为凡是做事都可以被评估，例如工作计划可从“进度、质量、成本、效果”四个维度评估工作计划达成情况等。
问题5
只注重绩效考核，忽视了绩效管理
常见问题：很多企业更多是“为了考核而考核”，而忽视了通过绩效考核是为了发现问题、改进问题，是为了改进企业及员工的绩效，在绩效考核过程中管理者更多在扮演“裁判员”而非“教练员”，在整个过程中管理者与员工缺少交流，所以员工对绩效考核跟多是默默的抵触，员工认为考核就是扣分就是扣工资。
解决策略：“绩效考核≠绩效管理”，强化管理者绩效闭环管理能力。绩效管理是由“目标制定-绩效监控与辅导-绩效考核-结果应用”四大环节构成，而绩效考核仅仅是其中一个环节而已，管理者在各环节需要与员工有效沟通与交流，并且跟进下属进程、提供帮助与辅导，“过程不可控、结果不可控”，帮助员工达成目标。
问题6
“多罚少奖、只罚不奖”
问题描述：这也是员工抵触绩效考核很重要的原因之一，考核得分直接与绩效工资挂钩式的粗放式管理模式，做的越多扣的越多，很多管理者存在“老好人”、“轮流坐庄”心态！
解决策略：在机制设计上，做的优秀的就应该多奖，做的不好的就应该不奖或适当惩罚，有奖有罚，正太分布。基于不同分数段设置不通的绩效系数，与绩效收入挂钩，同时考核结果根据正太分布原理、参考公司文化导向适当拉开差距，或者以公示考核结果补充或代替收入挂钩等方式。
问题7
企业一把手对绩效管理重视不足
问题说明：很多企业绩效考核往往就是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，绩效考核涉及各层级、各部门、各岗位，如果没有老板做坚实的后盾，没有各级管理者的大力支持与参与，人力资源部心有余而力不足。
解决策略：企业一把手要有专心更要有恒心。企业绩效考核是“一把手工程”，老板首先要改变观念认识，并在百忙之中抽出时间积极推动，可成立绩效考核推进小组并亲自挂帅，同时保持一颗恒心，因为绩效考核是一项系统工程，需要做好打持久战的准备，持之以能一旦形成习惯，企业管理水平势必上一个新台阶！
问题8
企业基础管理薄弱，影响绩效考核质量
问题描述：很多企业在绩效考核指标设置方面可能难度不大，但苦与很多指标没有历史数据积累或者没有信息化系统支撑，影响绩效信息统计的准确性及效率，额外增加了很多工作量，导致绩效考核难易持续坚持下去。
解决策略：夯实基础管理、导入信息化系统。一方面通过绩效考核体系导入为契机与推力，规范各部门管理基础，重视数据报表规范化与标准化，建立数据档案库；另一方面导入绩效信息化软件，通过信息化固化绩效管理模式，提高效率与质量。
总结
绩效管理是系统工程
绩效管理是一项系统工程，更是“一把手工程”，更需要的是全员性的参与，基于上述提到的八大问题，循序渐渐导入八大解决策略，势必助力企业突破管理瓶颈、促进转型升级、实现目标落地。
绩效管理方法有哪些,其优缺点是什么
目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法，实际运用效果各有千秋，简要分析以下：一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点:
1、目标明确
2、提出了客户价值理念
3、有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢
缺点:
1、KPI指标比较难界定
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式
3、KPI并不是针对所有岗位都适用
二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点:
1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。
2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点:
1、BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高
2、不能有效地考核个人
3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的优点：
1、强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况
2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，“监控我要做的事”。
3、OKR是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
OKR的缺点:
1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
优点
1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点
1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
